兩年前，“新消費的滔天巨浪”讓很多創業者抱著“將所有品類重做一遍”的期待，快速涌入品牌賽道。
在此之后，我們見證了消費行業難得的百家爭鳴，也看到了諸多長期被傳統或海外大牌占據的領域，重新煥發活力。
但伴隨資本回歸理性和消費創業從熱潮走向攻堅，市場少了許多紅利，實際困難則與日俱增。新品牌將走向何方？誰才能真正開啟行業新的未來？大家進入了新一輪的徘徊與探索期。
其實潮起也好，潮落也罷，未來中國優質品牌的價值，并不會因為市場情緒的波動而貶損，而基于人群迭代、文化自信，以及國內外市場更深維地打開，中國品牌的時代正不可逆轉地加速到來！
面對階段性困難，我們也更應該看到希望。尤其是短期紅利消退之后，產品、文化和用戶價值的回歸，讓擁有真正生命力和行業引領性的品牌不斷突顯！而不管在品牌理念、價值觀的沉淀，還是創業實踐的規律性把握上，它們都將在行業未來扮演著關鍵角色。
為了挖掘這些未來引領者，從9月開始浪潮新消費聯合48家一線消費基金，發起《2021年中國最具價值新品牌TOP榜單》評選。
經過一個多月品牌征集，有超過800家新品牌報名，幾乎囊括了所有前沿優秀品牌。而經過機構推薦、第三方數據、企業材料評估和專家意見，組委會在多輪論證后，最終確定了食品飲料、美妝個護、潮玩寵物、家居日用、服裝時尚等細分賽道TOP榜單。
這些品牌也許不是大家預期的那么完美，但至少在產品研發、品牌理念、渠道運營、組織管理的一兩個方向上，具備極強的創新優勢，并能基于此迭代出適配自己品類差異化、系統性的成長路徑，當之無愧是當下中國最具價值的一批新品牌！
為了讓榜單更具產業價值和社會意義，我們也向八大細分賽道的上百位創始人，發起了關于自己、企業和行業的2021深度復盤。
反饋是真摯且超預期的，在這里你能非常直接感受到不同品牌背后的獨特力量。我們也決定將深度內容融合進細分賽道榜單，在未來兩周內陸續發布，并在12月4日-5日的《第二屆中國新品牌浪潮大會》上舉辦盛大的全榜發布和頒獎典禮。
今天我們要發布的是本屆最大的細分賽道榜單：《2021年中國最具價值新品牌·食品TOP榜》。一方面，中國作為全球供應鏈最成熟的國家，食品行業卻是為數不多的相對短板；另一方面，中國人在吃這件事情上的追求和想象力又極其豐富。
這兩者的疊加，決定了食品在中國會是一個可塑性、創造性極強，但同時要做出突破性創新又極難的行業。
這兩年圍繞健康、便捷、社交、場景延伸等主線，從食品行業跑出了大量的新物種，但無論是餐飲、休食、調味品，還是輕食、速食、康養食，都還面臨著非常多復雜深重的產業鏈問題。
隨著流量格局的逐漸穩定，新品牌如何在這些層面戰勝老巨頭？是所有人都要考慮的問題。
道路是曲折的，不過前途是光明的，今天入榜的這57家品牌，雖然行業跨度較大，面臨的行業問題也不同，但它們或是從研發、供應鏈，或是從組織、數字化，都找到了可以撕開“裂縫”的那道口子。
從它們的身上并沒不會看到太多的“狠勁”，但卻都能感受到品牌扎根的那種生命力。相信在這批企業的引領下，一定會誕生中國的雀巢、肯德基！
以下是《2021年中國最具價值新品牌·食品TOP榜》入榜企業：
以下是針對新浪潮問題，入榜企業創始人的復盤思考：
面對疫情這一突發公共衛生事件，作為企業是無法躲避的，但組織、產品、經營流程等等在疫情下如何進行調整與應對，把企業損失降到最低，是我們企業可以選擇的，從企業管理以及更好的服務好客戶的角度有以下幾點思考：
一是提升組織管理效能。由于疫情發展的復雜性和不確定性，因此過程中的每一個決策、選擇都顯得極其困難而重要，是對企業管理能力的巨大考驗。苦練內功在平時，運用一切資源來增強企業內部競爭力，提升組織管理效能，也是對客戶的一種負責。
二是業務窗口的多元化。對我們企業就是銷售渠道的開發，客戶結構的調整。疫情來臨，大多餐飲服務關門停業，消費者宅在家中不外出消費，直接沖擊我們的餐飲客戶，訂單量驟減。
如果只是等待疫情悄然過去，無疑就是等死。這個時候就需要開發線上客戶，新零售客戶，電商客戶……一方面去彌補餐飲客戶帶來的直接損失，另一方面也為這些客戶送上堅挺的供應鏈。
三是重視信息自動化建設。疫情期間，大多采取線上辦公、會議，改變了傳統的工作模式，體現了信息化平臺的“紅利”。
下一步，著力推動我司的信息化和數字化建設，一方面分析車間對信息化系統的實際需求，另一方面從智能部門的職責入手，通過信息化人才建設、規劃線上培訓系統、遠程設備監控、數據分析應用、客戶運維等多方面發展來共同推動企業信息化建設，快速響應客戶，實時跟進客戶，確保服務粘度。
品牌價值觀是一個公司品牌文化的核心，被譽為品牌的DNA。它決定著品牌存在的意義和發展方向、品牌組織的形態和作用，同時也深刻影響著員工行為。
我們是給餐飲企業賦能做味道標準化的，對于我們來說堅持不懈做味道，讓味道賦予菜品靈魂，用美味給世界帶來美好是我們追求的，也是希望給消費者留下的品牌印象。
另外品牌實現溝通的觸點我認為是非常多的，而且隨著市場的變化會不斷變化和豐富。
我們要做的就是構建一個系統而動態的品牌信息傳輸網絡，不僅要保證信息的快速化、豐富化、雙向化傳遞，更要保證信息傳遞的精準度和成功率，如果企業能實現這樣的溝通體系建設的話，品牌的認知度和忠誠度都會得到很大提升，品牌信仰也可以逐步形成。
（1）保持客觀，而不是保持冷酷
不管是快樂的人，還是悲傷的人，只要獲取了完整的信息，同時保持客觀，就可以做最正確的判斷。一個人也好，一個公司也好，每一天的樣子都是之前所有判斷和選擇的結果。
消費品的創始人請保持客觀，冷靜判斷，不要欺騙自己和時間。同時保持溫暖，用溫度傳遞一個消費品應該有的價值觀。
（2）保持同理心，而不是同情心
一個人吃火鍋笑開顏，你能感受到好吃和快樂，而不是為他快樂；一個人被雨淋，你能感受到狼狽和沮喪，而不是為他難過。后者是同情心，影響判斷，前者是同理心，讓公司長遠。
（3）心存目標，而不是心存幻想。
“試一試吧萬一有增長呢”，“再等等如果有變化呢”，陽光變好了，植物狀態才會變化，如果沒有結構性變化，又怎么會有系統性的增長？我們努力向著目標前進，但幻想只會消耗自己的能量。
（1）共識是組織的前提，但常識更重要
（2）用戶是一個個鮮活的個體，而不是面目模糊的流量
（3）轉化率是產品概念是不是真需求，復購率是產品有沒有真的滿足這個需求
（1）發現用戶的需求，而不是發明用戶的需求。
（2）獲取完整的信息，思考用戶的身份/環境/當下任務是什么？
（3）你真的不重要，努力做到無我，不要炫技，不需要證明自己什么，需要給用戶什么
混亂是把梯子，用產品抓住時代給我們的機會，而不是用紅利或者所謂的騷操作。
過去一年給我帶來最清醒的認知：世界上唯一不變的是變化，而用戶思維則是一切變化的起點和終點。
作為一名餐飲連續創業者，過去的一年對于我個人、公司以及團隊都是極具挑戰的一年，如大家所見過去一年中外部環境紛繁復雜，但我們始終在為創業者提供更好的商業模型這個企業使命而奮斗。
比如從疫情反復影響堂食營業額，我們開始研究外賣增長模型，通過自建的數字化系統實時分析營業數據，發現雖然堂食雖然業績下滑，但是外賣需求流量增多，繼而迅速加大外賣業務投入，使得疫情期間外賣和堂食營業額此消彼長，最小化外部環境因素對門店造成的營業額損失。
到目前將我們將研究成果案例的經驗運用在所有夸父門店，幫助加盟商實現業績增長，我們就是在貫徹著以用戶思維在擁抱變化。
消費者和加盟商都是夸父的用戶。
對于加盟商，應該通過最簡單有效的商業模型使其盈利，不能交給加盟商一個飛機產品，而應該交給他一個自行車產品，因為飛機不是每個人都會開的，而自行車大多數人都能騎。
加盟商作為核心經營主體，通過夸父的數字化賦能加盟商經營好人、貨、場。
夸父針對加盟商的全生命周期進行數字化建設，從加盟商對夸父產生興趣、咨詢、簽約加盟、選址、籌備、工程營建、實際開業和持續經營，全生命周期進行數字化建設，對加盟商實施全模塊、全流程的陪伴式賦能服務。
其核心產品是夸父商家APP，加盟商只需要下載一個APP即可完成全流程的經營管理。
至于消費者，需要時刻站在用戶的角度，了解用戶需要什么，再去為用戶提供什么。
而絕大多數餐飲企業在做營銷的時候，把焦點放在了品牌想向用戶傳遞什么，而不是真的切中用戶需求。
當前夸父的數字化完成了小程序點單，會員等核心數字化產品建設，基于收銀系統跟后端供應鏈完成實時互聯互通。
夸父用戶數字化以面向會員為核心，將用戶視為企業核心資產，從傳統的賣貨為核心，轉變為以經營用戶為核心；
傳統線下企業存在人貨場割裂、數據孤島效應，無法對企業經營產生有效的指導，也缺乏有效的用戶鏈接通路。夸父用戶數字化基于微信生態，建立起用戶oneID，圍繞各個觸點進行私域流量建設，建立起夸父生態可觸達，可轉化的自由流量池生態。
近一年思考的最多的命題，鍋巴的終局到底在哪？
2019年大吃兄選擇allin鍋巴賽道，是因鍋巴品類處于有品類、沒有核心品牌真空期，大吃兄開創線上鍋巴品類，線上鍋巴第一品牌，這是留給大吃兄的機會。
食品飲料終局在線下，線下看今年春糖、秋糖，鍋巴入局者如雨后春筍，越來越多；便利蜂鍋巴品類SKU已經超過20個，已超過薯片的SKU。
鍋巴品類的“確定性”是“增長”，現在大吃兄已深耕供應鏈，從產品創新、產能增加、原料溯源來持續提升競爭力，大吃兄通過“原料降維、認知降維、年輕化”的創新方法論對鍋巴品類進行持續創新。
在過去一年中，推出的爆有味系列鍋巴，抓年輕消費者需求，迅速在全家、7-11、羅森、沃爾瑪、盒馬、天貓等渠道打爆，與大吃兄基礎款爆糯米鍋巴共振，形成雙核驅動，接下來會持續做產品創新，圍繞年輕化做出更多打動年輕消費者的產品。
鍋巴、米餅、米通是米類零食代表型產品，旺旺米餅去年55億規模，鍋巴作為“中國的薯片”，鍋巴頭部也會出50億規模的品牌，未來5年，米類零食將有機會成長為400-500億規模。
從終局來看，未來5年，從規模角度大吃兄會經過4個階段：一、4億，鍋巴品類絕對第一；二、10億，休食大門檻；三、20億，鍋巴品類20%份額；四、50億，米類零食10%份額。大吃兄已做好第一階段準備，10000畝種植基地、自有工廠產能提升至4億，實現一二三產業融合。
創始人，要具備終局力。
聊聊這一年對于組織的體悟。
產品、流量、渠道、營銷、供應鏈、客戶體驗等等都是快消品牌成功的關鍵要素，每一塊都不可或缺，對于創始人來說認知到這些還不夠，存乎中、形于外，實現的關鍵是組織能力，組織的發展速度大于業務發展速度，是公司發展的天花板，再好的戰略必須有相應的組織能力來支撐。
過去一年，大吃兄從組織意愿、機制、能力搭建組織三角，輸出相應的方法及工具。
組織意愿：認可、有溫度的快樂文化、指導原則行為化等來解決愿不愿的問題；機制：任期制、績效體系、標準流程化等來解決能不能的問題；能力：悅學、同頻、5B等來解決會不會的問題，三個維度都指向“客戶導向+創新”的核心能力。
這一年大吃兄的伙伴們充滿激情、自驅、反饋、持續學習的狀態，大幅提升組織運營效率，激發組織內生動力。
法有定論，兵無常形。流量、產品、渠道、營銷等要素因需而變，但組織能力是一切法。
作為創始人，組織能力打造是一項長期持續且重要的事，難而正確，“不要讓重要的事情變得緊急”再次習得，深刻理解。在大吃兄品牌發展的路上，把自己練成組織老手，實現組織復利，帶領團隊穿越下一個周期。
回首每個即將過去的一年都是充滿變化和跌宕起伏的，2021年也一樣，疫情/新消費被大起大落的不同看法/社會環境變化的影響等等，同樣是變化的一年。
面對變化，從企業角度最好能提前感知，并針對變化進行提前地部署和調整以適應下一波的到來，但這一點其實很困難，每次改變都意味著成本、時間乃至不確定性。
不管外界變化如何，有些東西還是會不變的，例如對于產品品質的不妥協、對于品牌的持續投入和打造、對于消費者體驗提升的堅持，相信把基本面扎扎實實做好，會給到企業更多的生存時間。
作為消費品，特別是食品企業，對于產品品質的堅持和產品創新的持續輸出是兩個永遠不變的底線。產品品質堅持住了，才能留住喜歡我們的消費者，并讓他們一直選擇我們；創新產品的持續打造能讓更多的人知道我們，理解我們。
這樣相對才能做到平衡，而不是一味把精力花在變化巨大和不確定的流量上。
品牌的價值觀其實和創始人創始團隊息息相關的，這東西編不來，人的性格怎么樣，展現出來的品牌就是什么樣子。
有幸我們對于產品底線的標準設立的還比較高，我們堅信只有放心給自己家人吃的產品才是及格的，這一點也指導著我們對于產品的理解。
冰品行業從以前的被大家忽視到這幾年成為一種社會現象，家家都在想破頭腦地做不一樣，很多其他行業的企業也進入做雪糕冰淇淋，對于行業來說是好事，助力了整個行業的發展。
消費者這端也是變化不斷，從開始的追求新奇特慢慢回歸到對于產品本身的品質要求，更在乎真材實料、安全健康乃至產品傳遞的情感面上，慶幸我們也一直在這條路上，對于好產品的堅持讓我們在這起伏變化的一年里堅持了下來。
加點滋味一開始在復合調味品新產能和新人群中發現的商業機會是：更多年輕人走進廚房，他們見多食廣、味蕾挑剔、廚藝有限、時間寶貴。
而在產業側，大量的餐飲調味品供應鏈專精于服務連鎖餐飲業高效穩定的好味道，我們在其間發現了把餐飲味道搬進用戶廚房的好機會。
在這個機會面前，我們用組織創新的方式來解題——傳統調味品公司受制于產線的單一性和味道理解的局限性，無法成長為足夠大體量的公司，復合調味品是典型的大行業&小公司格局，我們覺得味道是一門既分散、又變化極快的生意，我們選擇了用獨特的組織架構方式來突破行業內公司的規模天花板。
我們在創立之初就在內部搭建產品經理團隊，在餐飲數據、社媒熱議美食、紀錄片、線下零售等多種數據源中尋找產品開發靈感，結合行業產能特征和落地性，產出的產品概念在數十萬用戶規模的社群中完成概念篩選；
勝出的產品概念將經過立項、打樣、小試、喜好度測試、規模化中試等一系列流程，最終商品化，在加點滋味線上各端口上線進行試賣；
基于試賣真實用戶反饋勝出的產品單元將獲得營銷推廣資源進一步被放大。
在我們看來，組織是商業模式的載體，產品是品牌主張的具象表達，而流量是浮動于其上的陽光雨露。
每年的流量環境都會有變化，總會有新的平臺和新的流量售賣方式，但是不變的會是這個商業組織背后的認知和洞察，以及我們交付出來的善意的、打動人心的品牌和產品。
新冠疫情無疑對當前中國經濟造成了深刻的影響，不止是快消品行業，在這個過程中我們也發現了一些行業異軍突起，疫情對中國各個行業都帶來了不同的挑戰與機遇，而這些變化可能會深刻影響到行業未來發展趨勢和競爭格局。
食族人目前最清醒的認知，也是一直以來的認知，都是以客戶需求為第一出發點，從我們的產品到內容各個環節，不斷挖掘客戶需求、滿足顧客口味，在此基礎上深耕產品，才會走的更穩更遠。
面對產品、流量與組織，我們既要做到擁抱變化更要做到擁抱不變。
為什么要擁抱變化和擁抱不變，很多人為流量焦慮，一會兒這個平臺，一會兒那個平臺，我一直強調不要慌，做好不變的事情。
什么是不變的事情？
一是我們的人才梯隊，這是不變的事情，不管你干什么，你的人才不會變。找到獨當一面的人，在未來三年或者現在能成為你合伙人的人，這是不變的事情；
第二個不變的事情就是你的供應鏈，你的產品，你的產品有沒有技術，有沒有專利，有沒有核心競爭力，不管流量怎么變，行業怎么變，這是不變的東西；
第三個是你企業的制度和文化，不管你做什么，這些東西的背后，都是要做好你的制度和文化。
而這幾點里，食族人尤其重視產品，在酸辣粉市場里食族人要繼續保持升級，繼續擴大細分領域，不斷擴大其他品類，例如自熱鍋等。深耕產品才是硬道路。
在個性化生活方式的時代，人們到底需要什么樣的生活方式？飲食文化又發生了哪些變化？
食族人選定了既有新時代觀念和現代審美，又追求方便與品質的年輕人作為目標客戶群，所有的戰略選擇、戰略資源，都是向他們的特性和需求傾斜。
下一步，食族人會就這群目標人群建立私域，精細化運營，開通更多的社交平臺，打通品牌與用戶。直面客戶需求，創造更多不可能。
食族人堅持用好的原料做好的產品，堅決不做短流量產品。接下來會繼續堅持線上，深耕線下，也許會走入校園。
食族人的護城河是產品，我們要回到顧客本身，看產品給他們帶來了什么價值。堅持做好產品和研發，服務好顧客。
1、作為創業者本身
過去一年，在集中度高且外資巨頭林立的巧克力類目中，每日黑巧作為一個中國品牌和年輕的晚輩，在品牌知名度和行業地位上獲得了巨大的提升，在產品創新上我們首推了純植物基的燕麥奶黑巧，我們認為是具有里程碑的一年。
每日黑巧堅定在品牌建設上持續加碼，品牌的影響力從長期的結果來看會帶來更多的流量主動權以及定價主動權。
產品是品牌價值的核心具象化表達，產品的特點一定是和品牌具有很強的一致性，才能不斷強化品牌在消費者心中形成的品牌共識。
每日黑巧的產品創新有一個一句話的標準：圍繞消費者需求，新品必須“一眼是每日黑巧，但前所未有”。
每日黑巧從來不追求橫向SKU數的盲目擴充，而是用“探照燈”的心態去往前探索消費者需求，探照燈代表著“引領，聚焦”也代表著“勇氣”，我們希望每一款新品的推出，都能超越消費者的預期，讓我們的用戶持續對每日黑巧的每一款新品都充滿期待。
食品的健康化是不可逆的浪潮，每日黑巧的初心，是希望每一天都能給消費者提供身心積極的能量。
我們沒有把自己定義為巧克力公司，而是創新驅動的健康食品公司，這個使命感讓我們在創新端上更聚焦，創業公司的資源十分有限，清晰的方向與堅定的聚焦，才能讓我們無論是在健康理念的維度還是可持續方面的維度保持創新的領先性。
最清醒的認知是創業者永遠要用外部的眼光來看到事物，即消費者永遠需要更好、更健康的產品。很多人認為軒媽能走到今天是產品驅動的，其實不是，而是因為我們看到了消費者對于健康產品的需要。
很多消費者不愿意再去吃那些傳統的，保質期有一年之久的餅干類烘焙食品，而是想吃到像街邊蛋糕店一樣新鮮的烘焙食品。
產品永遠是第一位的，這和軒媽本身的價值觀“以產品為根，以客戶為中心”也是一致的。我們的想法很簡單，就是給消費者提供滿意的產品。
你愿意為我的產品買單，我當然不能辜負你的信任，一定要提供可以達到你要求的產品。第二是組織，第三才是流量。
最應該把產品做得更簡潔，服務好用戶讓他們的體驗更好。
軒媽目前就是這么做的，我們也做了很多讓產品更簡潔的嘗試，比如產品都是短保的，通常只有20天左右，而們也盡可能地少用添加劑，保證配方的簡潔，包括我們的包裝也在往精簡化的方向調整。
最應該警惕的是未來的不可預知性。目前我們能做的，就是把視野范圍內可以預知的所有困難已經危險列出來，然后做好應對的措施，把目之所及的防范都做到位，才能在風險來臨時，盡可能地做到從容一些。
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